速凍食品不管在餐飲端，還是家庭端，都具有節(jié)氣旺銷的情況。

本次疫情，處于春節(jié)這個非常重要的節(jié)氣，年前廠家及經(jīng)銷商，包含一些餐飲酒樓，備貨都比較多。

疫情管控后：

在餐飲渠道，造成了很多的庫存，在復(fù)工復(fù)產(chǎn)后，消化情況也不樂觀，本文主要針對此現(xiàn)象展開。

在餐飲供應(yīng)鏈上，庫存商品生產(chǎn)日期大部分處于去年12月、今年1月，目前已過三分之一以上的保質(zhì)期。

疫情防控常態(tài)化，一些使用場景（宴席、娛樂等）可能會長期暫停。去庫存就是比較緊急的事。

盤活這部分存量，相當(dāng)重要。

相當(dāng)部分廠家及經(jīng)銷商，營業(yè)基本盤還是在餐飲渠道，去庫存算是基本功。

一）動態(tài)庫存

一說到盤庫存，想到的都是把產(chǎn)品數(shù)量生產(chǎn)日期做個記錄，有個靜態(tài)數(shù)據(jù)。

商品庫存數(shù)據(jù)，其實是動態(tài)的。

把庫存產(chǎn)品分為：動銷產(chǎn)品、滯銷產(chǎn)品、臨期產(chǎn)品，再延伸到客戶（終端）庫存、在途庫存等。

以上分類，不管是疫情期間，還是正常狀態(tài)下，都是適用的。疫情期間，可能滯銷產(chǎn)品占大頭，正常期間，動銷產(chǎn)品占大頭。

動銷產(chǎn)品，就是走量比較好的產(chǎn)品，我們快消品需要不斷周轉(zhuǎn)，提升周轉(zhuǎn)率，就是提高資金利用率。

在動銷產(chǎn)品中，還可分有大單品、有小單品，有爆品、有潛力產(chǎn)品。

滯銷產(chǎn)品，就是各種原因造成下游客戶不使用了。疫情期間，一是餐飲等使用場景暫停了，二是復(fù)工復(fù)產(chǎn)后，商品使用場景過季了，或是餐飲生意還比較冷。

疫情期間的滯銷品，我們大致可以這樣確認(rèn)，就是在2、3月份，這兩個月，庫存消化量不足三分之一，就可以認(rèn)為產(chǎn)品處于滯銷狀態(tài)，就要開始著手處理了。

臨期產(chǎn)品，就是臨近保質(zhì)期，產(chǎn)品很快就不能使用了。是管理不當(dāng)造成的，再就是滯銷品未有效處理造成的。

動銷、滯銷、臨期，是動態(tài)變化的，不是靜態(tài)不變的。不是說某個商品生來就是滯銷的。

以下，我們來簡單談一下應(yīng)對策略。

二）動銷產(chǎn)品

對于動銷產(chǎn)品，要保證貨源，擴大銷量。

保證貨源，是因為疫情冷鏈物流受影響，廠家的復(fù)工復(fù)產(chǎn)受影響，對于動銷產(chǎn)品補貨影響較大，某些單品很好銷，但是補貨又不夠一個柜，或是工廠不夠開工基本量。

發(fā)零擔(dān)，未必營業(yè)，主要是成本很高。而疫情未結(jié)束，商家也不敢大量進貨，一般選擇少量多次補貨。

這時候，如果廠家或經(jīng)銷商有前置倉，就比較有優(yōu)勢。像做調(diào)理點心的屏榮食品，就在全國有近40個前置倉，經(jīng)銷商需要少量補貨時，前置倉就能及時送達，疫情期間，商家不用都到工廠補貨。

前置倉能根據(jù)動銷情況，批量從工廠整柜補進，再在區(qū)域內(nèi)進行客戶訂單集散，這樣就保證了動銷產(chǎn)品的貨源穩(wěn)定。但是前置倉的運營成本是比較高的。

疫情期間適合銷售的產(chǎn)品，就要趁勢擴大銷量，主要是開發(fā)新客戶。

三）滯銷產(chǎn)品

使用場景暫停造成的滯銷，復(fù)工復(fù)產(chǎn)后，走量還是很緩慢，可以聯(lián)合終端店進行促銷活動。

過季產(chǎn)品就比較麻煩，比如很多宴席商品。

如果是結(jié)婚宴席，以后會補辦，但延辦日期是不確定的，產(chǎn)品生產(chǎn)日期卻是確定的。

而像生日宴、團拜宴、春節(jié)長桌宴、春節(jié)年例等，過了就過去了，只有等明年。那節(jié)前準(zhǔn)備的食材，就滯銷了。

對于這類滯銷品的應(yīng)對辦法，從以下進行：

1、在門店突出陳列，只有多陳列，多宣傳，引導(dǎo)消費，才會有機會消化。

2、尋求產(chǎn)品新的定位，新的消費場景，比如宴席使用的預(yù)制菜，轉(zhuǎn)入外賣、家庭等消費場景。

3、線上渠道，聚合線上的各種渠道，微商、團購、直播等進行銷售。

四）臨期產(chǎn)品

特價處理，直接找即時食用終端，進行特價銷售，以減少損失。但要注意對方的使用情況，防止對方拿過去改日期。

報廢，承擔(dān)損失，習(xí)慣損失。

五）題外話

共克時艱，到底要怎么做，這個話題很沉重，很苦澀。

沉重是因為疫情這種災(zāi)難面前，需要抱團取暖，共度難關(guān)，做好虧本準(zhǔn)備。

苦澀的地方，是突破不了人性，每個人都不想自己有損失，最好別人來承擔(dān)。

今天，我主要從以下談?wù)効捶ā?/p>

我們不管做商業(yè)，還是做其他事，在做決策的時候，都要考慮風(fēng)險問題。不僅是經(jīng)營上、人事上的，還有不可抗力，都是風(fēng)險問題。

我們絕大多數(shù)人都不愿意承擔(dān)太大的風(fēng)險。所以，打工仔是大多數(shù)，企業(yè)家是少數(shù)。

近些年，因為各行業(yè)充分發(fā)展，競爭就越來越激烈，導(dǎo)致很多經(jīng)銷商、分銷商、終端商，利潤在下降，就多把矛頭指向廠家，認(rèn)為是廠家政策支持不夠，廠家目標(biāo)定的太高等。

一個不好的現(xiàn)象，下游賣不掉的產(chǎn)品，總是找上游承擔(dān)損失，未付款、退貨的情況常有發(fā)生。

如果下游都這么做商業(yè)，那就太好賺錢了，永遠只賺不賠，只賣賺錢的，不賺錢就退貨，天底下的好事都給你占了？

其實，廠家面對的競爭，更加兇險。經(jīng)銷商畢竟是多品類、多品牌經(jīng)營，東邊不亮西邊亮，而廠家一旦出現(xiàn)閃失，基本就全盤皆輸。資產(chǎn)的輕重也有別。

廠家不斷擴張市場、不斷追求銷量，都是最正常不過的表現(xiàn)，不然就要被動挨打。

今日之中國，好多事已經(jīng)變化了，才會有企業(yè)家說，2019年是艱難的，但卻是未來十年最好的，不幸2020年馬上就兌現(xiàn)了。

廠家、經(jīng)銷商、分銷商、終端商，好賺錢的日子已經(jīng)過去，依靠政策紅利、人口紅利、產(chǎn)品紅利等發(fā)財?shù)姆绞?，已?jīng)結(jié)束。

靠實力吃飯的時代來臨。你要用心做事、誠心經(jīng)營、精心管理，你要承擔(dān)風(fēng)險，你要創(chuàng)造價值。天地不仁，以萬物為芻狗。

廠家和經(jīng)銷商，不是競爭關(guān)系，是合作關(guān)系。經(jīng)銷商做不好，那是你的同類經(jīng)銷商太強，或是你自己做錯了什么。

經(jīng)銷商備貨，那是營利驅(qū)使下的自愿行為。廠家沒有暴力逼迫你，廠家就沒有錯。廠家強行壓貨，你是可以拒絕的，合同怎么約定，選擇權(quán)在你手上，你覺得情面重要，就要有為情面買單的準(zhǔn)備。

一旦你同意進貨，貨就是你的了，風(fēng)險也是你的了，你就要自負盈虧。這一點，作為下游商家，一定要有清醒的認(rèn)識，要有責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

對于廠家而言，如果下游做得很憋屈，那合作還能長久嗎？

事實上，廠家出貨給經(jīng)銷商，是基于產(chǎn)品有價值、能暢銷，不然經(jīng)銷商也不會接。廠家要做的工作很多，要做創(chuàng)新、做傳播、做品牌，促使產(chǎn)品動銷，讓下游商家賺錢。開辦一家企業(yè)，不是為了做一錘子買賣。

而在災(zāi)難面前，什么叫共克時艱，就是大家都要承擔(dān)風(fēng)險。而不是下游只顧退貨，上游不顧下游死活，大家都要悠著點，想對策，不甩鍋。